BSCとEVA — 成績表を4枚に増やし、資金の家賃まで払います
今期の利益が過去最高でも、顧客が離れ、不良品率が上がり、社員が辞めていく会社があります——財務の成績表1枚は過去の結果しか写さず、未来の原因は見えません。成績表を4枚に増やすのがBSC、「利益」の甘さを締め直すのがEVAです。
BSCは何を4つの視点で管理し、EVAは通常の利益と何が違うのでしょうか。
財務は結果の1枚、残り3枚はその原因を写します
BSC（バランスト・スコアカード）の4視点：①財務（ROE・EVAなど＝結果）、②顧客（顧客満足・市場シェア）、③内部プロセス（不良品率・リードタイム）、④学習と成長（従業員満足・研修）。因果はおおむね④→③→②→①——人が育てば業務が良くなり、顧客が増え、財務に実ります。この連鎖の絵が戦略マップです。
会社が集めたお金には家賃（WACC）が掛かり、EVAは税引後営業利益から資金の家賃（WACC×投下資本）を払って残る分だけを本当の価値創造とみなします。
EVAは式1本、BSCは視点とKPIの対応で出題されます
NOPAT300万円・WACC8%・投下資本2,500万円なら、資金の家賃＝2,500×8%＝200万円。EVA＝300−200＝＋100万円。プラスなら資本コストを超える価値を生んでいます。会計上は黒字でも、家賃200万円を払えない利益ならEVAはマイナスです。「黒字なのに価値を壊している」状態を検出できるのがEVAの持ち味です。
BSCの出題は、KPIと視点の対応付けが主戦場です。不良品率・リードタイム→内部プロセス、従業員満足度・研修時間→学習と成長、顧客満足度・シェア→顧客、ROE・EVA→財務。「不良品率＝顧客の視点」のような1つずらしが定番の誤り肢です。
「EVA＝経常利益−支払利息」型のすり替えに注意です
EVAの控除項目はWACC×投下資本——借入利息だけでなく株主資本のコストまで含めた家賃です。支払利息を引いた経常利益で代用する肢は、株主のお金をタダ扱いする点で誤りです。
BSC側の罠は「財務指標を廃止して非財務だけで管理する手法」という言い切りです。BSCは財務を含めた4視点のバランスで、財務の否定ではありません。
「業績は数字で管理してる。売上と利益だよ」。この社長にBSCの4視点を見せると、たいてい②〜④のどこかが空白です。空白の視点にKPIを1つ置くだけでも診断の提案になります。EVAは金融機関や投資家との対話で「資本コストを意識した経営」を示す語彙になります。
BSCは財務（結果）＋顧客・内部プロセス・学習と成長（原因）の4枚で業績を管理し、EVAはNOPATから資金の家賃（WACC×投下資本）を引いた「本当の稼ぎ」を測ります。これで原価計算と業績管理の5ユニットが完結しました。