事例I（組織・人事）— 問題点は、HRM5要素の2〜3個に絞ります
事例I（組織・人事）の与件文には、共通した悩みが並びます。属人的な意思決定、後継者と古参幹部の軋轢、評価制度の不備、技術やノウハウの継承。業種も規模も違う企業でも、課題の骨格はよく似ています。
骨格が似ているなら、解答の型も先に準備できます。事例Iで問題点を整理する軸と、施策を提案する言葉の型を押さえます。
事例I（組織・人事）では、与件文の問題点をどんな軸で整理し、どんな言葉で人事施策を組み立てるのが定石でしょうか。
HRMの5要素は、設問が問う2〜3個に絞ります
事例Iの土台はHRMの5要素（採用・配置・評価・報酬・能力開発）です。毎回5要素すべてを書く必要はなく、設問の方向性に合った2〜3要素に絞るのが定石とされます。「モチベーションが低下している」なら評価・報酬、「技術伝承ができていない」なら配置・能力開発、と課題と要素を対応させます。
組織の形にも型があります——機能別組織・事業部制・マトリックス組織・フラット組織・カンパニー制。与件文の企業がどの形に近く、どこへ向かうかを見極めます（中身は別ユニットで扱います）。
Step1〜5の解法フレームワークで、強みの抽出から効果の言語化まで組み立てます
事例Iの解法フレームワークは5段階とされます。Step1は、与件文から企業の歴史と現在の強みを抽出します。Step2は、問題点・課題をHRM5要素または組織構造の観点で整理します。Step3は、あるべき組織・人事の姿を設定します。Step4は、具体的施策を採用・配置・評価・報酬・能力開発の中から提案します。Step5は、効果をモチベーション向上・技術伝承・一体感醸成等で説明します。
問題点の指摘には型があります。「属人的な業務運営により〇〇が属人化している」「権限が集中しており意思決定が遅延している」「評価基準が不明確なため従業員のモチベーションが低下している」「技術伝承の仕組みが未整備のため熟練技術者の退職により技術流出のリスクがある」。
施策提案にも型があります。「目標管理制度（MBO）を導入し個人目標と組織目標を連動させる」「OJTを体系化しメンター制度を導入することで若手の早期戦力化を図る」「権限委譲を進めフラットな組織構造に移行することで意思決定スピードを高める」。
効果は「貢献が可視化され内発的動機づけが高まる」「組織全体の一体感が醸成される」「技術の組織知化が進み競争優位性が維持される」という言葉で締めます。
5要素の全部書きと、手法名だけで与件文に繋がらないことが的です
定番の落とし穴はHRM5要素を毎回すべて書こうとすることです。配点に見合わない字数で5要素を薄く並べると、施策が具体性を欠き、与件文の言葉と結びつきません。設問の方向性に合った2〜3要素に絞り、残りは削る勇気が要ります。
もう一つの的は組織形態やリーダーシップ理論の名前だけで中身が与件文とつながらないことです。「マトリックス組織へ移行すべきである」と書くだけでは根拠が示せず、知識ひけらかしの疑いを招きます。事例Iの一貫性チェックは、前半の問題点が後半の施策で解決されているか、第2問の強みが施策提案で活用されているか、人事施策の方向性が全設問で一貫しているかを確認します。
事例Iの答案を書くとき、あなたは一人の社長に一貫した診断を下しています。第1問で「評価制度の不備」を指摘したなら、第3問・第4問の施策は必ずその不備を解消する方向を向きます。設問ごとに答案を独立させず、「この会社の人事課題はこう繋がっている」という一本の診断書として事例I全体を読み返す——それが、やってはいけない解答パターン「事例間矛盾」を防ぐ最後の手立てです。
事例Iは、与件文の問題点をHRM5要素（採用・配置・評価・報酬・能力開発）のうち設問の方向性に合った2〜3個に絞って整理し、Step1〜5のフレームワークで強みの抽出から効果の言語化まで組み立てます。組織形態やリーダーシップ理論の名前は、与件文の言葉と結びついて初めて得点になります。次は、事例II（マーケティング・流通）の、ターゲットの絞り方と4Pの型へ。