生産計画 — 金曜のカレー50人前から、今日買う量を逆算します
金曜日にカレー50人前を出すと決めたとします。レシピを見れば、じゃがいもが何個・ルーが何箱要るか分かる。冷蔵庫を開ければ、じゃがいもが20個あることも分かる。なら「いつ、何を、何個買うか」は逆算で決まるはずです。
この逆算を工場の全部品でやるのがMRP。その手前にある計画の階層（大・中・小日程）と、MRP→MRP II→ERPの拡張の階段が試験の的です。
「何を・いくつ・いつまでに」作る・発注するかは、何を材料にどう逆算して決めるのでしょうか。
MRPの材料は3つ——完成予定・レシピ・冷蔵庫の中身です
MRP（資材所要量計画）のインプットは3つ——MPS（基準生産計画）＝「金曜にカレー50人前」という完成の予定。BOM（部品表）＝レシピ、製品1つに必要な部品と数量の構成表。在庫記録＝冷蔵庫の中身。
この3つから「じゃがいもはあと何個、いつまでに要るか」を展開し、製造指示と発注指示をアウトプットします。必要な分を必要な時点から逆算する——これがMRPの背骨です。
計画の階層と、MRP→MRP II→ERPの拡張の階段
日程計画は粒度で3層——大日程計画（月〜年単位。設備投資や人員計画を含む経営レベル）・中日程計画（週〜月単位。月度の生産計画）・小日程計画（日〜週単位。現場の作業割当）。上から下へ細かくなります。
MRPの拡張の階段——MRP IIは資材だけでなく設備・人員などの製造資源まで計画対象を広げたもの、ERPは販売・会計・人事まで含む全社的な経営資源の統合管理です。もう1つの管理方式が製番管理——受注ごとに製造番号を振って部品・仕掛品を紐づける方式で、個別受注生産に向きます。
MRP・MRP II・ERPの範囲の取り違えが定番です
定番の誤り肢は範囲のすり替え——「MRPとは、販売・会計・人事を含む全社的な経営資源を統合管理する仕組みである」（誤り——それはERP。MRPは資材の所要量計画）。資材のMRP→製造資源のMRP II→全社のERP、と範囲が広がる順で固定してください。
日程計画では「小日程計画は経営者レベルの月〜年単位の計画」のような粒度の入れ替えが典型——大きいほど粗く・上位、小さいほど細かく・現場です。
「欠品と過剰在庫が同時に起きる」という工場は、たいていMRPの3インプットのどれかが壊れています——BOMが古い（設計変更が反映されていない）、在庫記録が現物と合わない（棚卸差異）、MPSが営業の希望的観測。システムを入れ替える前に、3つの入力の鮮度を点検する——この順序を提案できるのが診断士です。
冒頭の問いに答えます。MRPはMPS（完成予定）・BOM（部品構成）・在庫記録の3インプットから所要量を逆算し、製造指示・発注指示を出します。計画は大・中・小日程の3層、拡張はMRP II（製造資源）→ERP（全社）——次は時間の管理、工程管理とクリティカルパスへ。