人材マネジメント — 「感じが良いから仕事もできる」は、エラーの名前です
「あの人は感じが良いから、仕事もできるはずだ」——この思い込みにはハロー効果という名前があります。人が人を評価するとき、頭の中では系統的な歪みが働く——その歪みに名前を付けて自覚するのが、人事評価の第一歩です。
採用から報酬までの人材マネジメントの基本サイクルと、評価の道具（MBO・360度・コンピテンシー）、そして評価エラー5種を1枚に畳みます。
人を採用してから評価・報酬に至る流れはどう設計し、評価の歪みにはどんな型があるのでしょうか。
採用→配置→育成→評価→報酬——サイクルで回します
人材マネジメントは採用（社内から登用する内部労働市場か、外から採る外部労働市場か。面接は質問を統一した構造化面接の方が予測力が高い）→配置→育成→評価→報酬のサイクルです。
評価の道具は3つ押さえます——MBO（目標による管理）：上司と部下が協働して目標を設定し、自己統制で達成を目指す（ドラッカー）。360度評価：上司だけでなく同僚・部下・取引先など多面的に評価する。コンピテンシー評価：高業績者に共通する行動特性を基準にする。
評価エラー5種と賃金3型——名前と中身の対応を固めます
評価エラー5種——ハロー効果（1つの目立つ印象が他の項目まで塗りつぶす）・寛大化傾向（全体に甘くつける）・中心化傾向（差をつけず真ん中に寄せる）・近接誤差（時間的な近接——評価直前の出来事に引きずられる）・対比効果（自分や直前の被評価者との比較で歪む）。どれも「評価者の訓練」で緩和するのが定石です。
賃金の3型——年功賃金（勤続年数）・職能給（人の能力に付く。配置転換に強いが年功化しやすい）・職務給（仕事に付く。同一労働同一賃金と親和的だが異動が硬直化しやすい）。何に値段を付けるか——年数・人・仕事——で区別します。
「MBOは上司が目標を割り当てる」——協働の骨を抜く肢が定番です
定番の誤り肢は「MBOでは、上司が部下に目標を一方的に割り当て、その達成度を管理する」——誤り。MBOの核心は上司と部下の協働による目標設定と自己統制で、一方的な割り当てはノルマ管理であってMBOではありません。
評価エラーではハロー効果と寛大化傾向の混同が典型——「全体に甘い」だけなら寛大化、「1つの印象が他項目に波及」ならハロー。歪みの形（全体か、波及か）で切り分けます。
「評価制度を作りたい」という会社で最初に効くのは、精緻な制度設計より評価エラーの共有です。管理職研修でハロー効果と中心化傾向を紹介するだけで、評価会議の言葉が「なんとなく良い」から「どの行動が良いのか」へ変わる——コンピテンシー（行動特性）を基準に据える素地は、エラーの自覚から生まれます。
冒頭の問いに答えます。人材マネジメントは採用→配置→育成→評価→報酬のサイクルで設計し、評価はMBO（協働と自己統制）・360度・コンピテンシーの道具立てで行い、評価者の頭の中の歪み——ハロー・寛大化・中心化・近接・対比の5種——に名前を付けて緩和します。人事の締めくくりは、その土台にある法律——労働法規の数値へ。